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Llevo mucho tiempo trabajando en diseñar experiencias de usuarios. Tanto, que me es imposible diferenciar cuándo dejé de diseñar simplemente para empezar a pensar en lo que diseñaba, para quién, para qué, y cuál era la mejor manera de hacerlo. Sin embargo, puedo delimitar claramente cuándo empecé a dejar de considerar al usuario como simple usuario, y considerarlo como cliente.

Fue hace unos siete años. Una tienda online me pidió un rediseño y que demostrara que mi rediseño era más rentable que seguir manteniendo la versión que estaba en ese momento disponible.

Cuando haces UX (User Experience), tus KPIs pueden ser más o menos interpretables (belleza de la interfaz, tiempo en terminar los procesos, satisfacción con el producto…); pero cuando haces CX (Customer Experience), tienes que demostrar tu ROI (Return On Investment) con los números que de verdad le interesan a las empresas: unidades vendidas, precio de los pedidos, recursividad en la compra, fidelización de clientes…

Acceder a estos datos no es fácil si eres una persona externa a la compañía. No vale sólo con que te den acceso a sus analíticas (y que te las estudies de arriba a abajo), sino a información realmente sensible que delatan el comportamiento real de la empresa. En el caso de esta tienda online me la facilitaron. Aproximadamente, esta era la foto de la empresa en ese momento.

• Productos en cartera: Unos doscientos modelos diferentes. De ellos,
  • Cinco productos (a los que llamaré ‘alfa’), de un precio de unos 400 dólares. (10% de las ventas)
  • Unos veinte productos (‘beta’) de 100 dólares. (25% de las ventas)
  • El resto (‘delta’) de 10 a 80 dólares. (65% de las ventas)
  • El stock era limitado (unas mil unidades por producto).
• Unidades en el carrito: 1,1 de media
• Clientes: unos 8.000 al año (los recurrentes casi no llegaban al 5%)
• Estacionalidad: las ventas se concentraban principalmente en Navidades (60%) y San Valentín (10%).
• Ingresos: unos 150.000 dólares al año
• Gastos: unos 700.000 dólares al año (la mayor parte en publicidad). No me dijeron el coste de adquisición de clientes, pero intuyo que salía un dato bastante mal parado.
• Inversión recibida: unos tres millones de dólares hacía unos meses.

Haciendo unas cuentas rápidas, se puede concluir que perdían dinero a espuertas. Pero era la época del renacimiento de la inversión en internet, así que ellos estaban tranquilos.

Mi primera impresión es que necesitaban un cambio completo de rumbo. Cambios en la política de precios, de publicidad, de enfoque en general. Pero me habían pedido que rediseñara la tienda, no la empresa, así que tras un primer intento de convencerles en ampliar el ámbito del proyecto, me tuve que conformar con hacer lo que pedían.

Y lo primero que hice fue abrir una hoja excel. Era la primera vez que lo hacía.  Normalmente cuando diseñas UX lo primero que haces es abrir su sitio web y analizar todo lo que se puede mejorar. En este caso no. Lo primero que hice fue fijar unas prospectivas de ventas y de cómo lograr que, con la cartera de productos que había, y a los precios que tenían, se consiguiera: qué cantidad de productos había que vender, de qué tipo, etc. Esto va más allá de la simple conversión, va de planificar qué estrategia de ventas había que tener (cosa que deberían haber hecho en la empresa que contrataba, pero que no lo habían hecho).

Jugué con varios escenarios y al final plantée tres a la empresa: 1) centrarnos en los productos alfa; 2) centrarnos en la larga cola de los delta; 3) hacer equilibrios con productos de cada tipo (como estaba en ese momento y que no les daba buenos resultados). Cada una tenía sus pros y sus contras, y esa presentación prospectiva, que no estaba presupuestada ni pedida, dio muchas vueltas en las oficinas del cliente hasta que al final salió la que me encajaba más, la primera. La idea era hacer que la tienda fuera un baluarte en la venta de los productos alfa, el especialista al que acudir si los querías. El resto de productos eran acompañantes.

A partir de ese enfoque inicial, empecé a hacer UX tradicional, aunque algunas cosas habían cambiado en mi mente:

• La analítica de lo que había antes me valía de poco. Me servía para tener una referencia, pero el cambio iba a ser tan profundo que cualquier comparación con esos KPIs sería injusta. ¿Qué más daba si tardaban más en el proceso de compra? ¿O si llegaban menos personas a completarlo? Prefería un cliente de producto alfa a tres de producto delta. El carrito de la compra era el mismo, pero en ese momento en las analíticas no lo reflejaban. Ahora con Google Analytics sí se pueden poner metas y objetivos cuantificables, pero en aquella época no.
• El cross-selling o el up-selling ya no eran un estorbo para el proceso de compra; sino que se convertían en algo completamente necesario. Con mucho cuidado, con mucho mimo, pero ahí estaban.
• La conversión se convirtió en una pequeña obsesión. Me centré en las micro-conversiones (aún no medibles por analítica tampoco, sólo por tests A/B). Los test de usuarios me parecieron un estorbo, tanto para la página antigua como para el rediseño (es posible que me equivocara, pero prefería emplear el presupuesto en hacer cinco tests A/B que en un test de usuarios).

Con este planteamiento y método presenté un rediseño que incluía un análisis detallado del target de la tienda y de la competencia, el customer journey,  una propuesta de valor para los clientes (más allá del simple producto, que podía ser adquirido en cualquier tienda del mundo), una prospectiva de ingresos por canal y, por supuesto, prototipos del rediseño de la tienda. Me hubiera gustado poder rediseñar más cosas (formas y maneras de publicidad, política de precios, formas y costes de envío, otras formas de contacto con la empresa, política de devoluciones…), pero esa no era mi guerra.

La empresa quedó encantada con la propuesta, pero insistió en que demostrara la rentabilidad de la misma. ‘Oráculo no soy, pero esta dirección es correcta’, les dije, y les argumenté las razones que me llevaban a decirlo.

La empresa me agradeció mi trabajo, me pagó y se comprometió a implementar la propuesta después de la campaña de navidad. Por desgracia, los ingresos por ventas en navidad no fueron los de años anteriores y la empresa no sobrevivió hasta San Valentín, por lo que el rediseño nunca llegó a ver la luz, y tampoco se pudo demostrar que mi rediseño era mejor que lo anterior.

Evidentemente, era más bonito y más usable, pero no era lo más espectacular del mundo. Era una tienda online que se ajustaba técnicamente a la herramienta que tenían comprada, pero lo importante no era el aspecto gráfico, ni los pasos del proceso, ni si el usuario estaba más o menos satisfecho después de pasar  por la tienda. Lo importante era todo el pensamiento de investigación y estrategia de ventas. Me había pasado al lado oscuro. Y desde entonces, lucho por salir de la CX, pero cada vez me gusta más.

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La imagen está inspirada en este artículo de Kerry Bodine en Forrester.